실리콘밸리의 팀장들

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실리콘밸리의 팀장들

p30. 최고의 상사는 감정 노동의 달인

p33. 최고의 상사는 세 가지를 잘한다. 
첫번째는 조언이다. ...두 번째는 팀 구축이다. ... 세 번째는 성과다. ... 

p38. 관계는 모든 일의 핵심이다. 관계는 상사가 세 가지 책임을 완수할 수 있는지를 결정한다. 
1. 모든 직원이 올바른 방향으로 나아가도록 피드백(칭찬과 지적)을 주고받는 문화 구축하기 
2. 피로와 권태를 이기고 팀 결속력을 높이기 위해 동기를 부여하는 법 알아내기 
3. 협력하여 목표 달성하기 
... 책임과 관계 사이에는 선순환이 존재한다. ... 관계와 책임은 서로 긍정적으로, 또는 부정적으로 강화한다. 

p40. 완전한 솔직함이란 무엇인가
... 함께 연결할 때 긍정적으로 작용하는 관계의 두 가지 요소가 있다... 
첫 번째 요소는 '업무적' 관계를 넘어서는 것이다. 이는 혼자서 일을 처리하는 것이 아니라, 일을 직원들과 함께 공유하고 직원들도 그렇게 하도록 격려하는 노력을 말한다. ...
두 번째 요소는 성과가 좋을 때나 나쁠 때 직원에게 피드백을 전하는 노력을 말한다. ....

p49. ... 지성적인 존재로서, 혹은 도덕적인 존재로서 인간을 존경할 만한 근거는 실수를 바로잡을 수 있다는 사실에 있다. 인간은 경험과 논의를 통해 잘못을 바로 잡는다. 경험만으로는 부족하다. 경험의 의미를 해석하려면 논의가 반드시 필요하다. - 존 스튜어트 밀 
... 직원들끼리 혹은 당신 자신에게 직접 이의를 제기하도록 허용함으로써 신뢰 관계를 구축할 수 있다. 이유는 두 가지다. 
1. 성공과 실패를 모두 언급함으로써 충분한 관심을 기울이고 있다는 사실을 보여준다. 
2. 자기 잘못을 기꺼이 인정하고 자신과 직원의 잘못을 바로잡기 위해 적그적으로 노력한다는 사실을 보여줄 수 있다. ...
모든 관계에서 핵심은 스트레스를 해결하는 방식이다. ...

p62. ... 좋은 조언은 두 가지 요소로 구성된다. 개인적 관심과 직접적 대립이다. 이 두 요소를 합친 것이 바로 완전한 솔직함이다. ...

p69. ... 직원들 대부분 착한 성격 때문에 솔직하지 못한 상사보다 직접적으로 지적을 하는 '악당'을 더 선호한다는 사실이다. ...

p85. 첫째, 자신도 종종 실수를 저지른다는 사실을 인정하고, 그럴 때마다 조언을 얻고 싶다는 태도를 보여줄 수 있다. 
둘째, 실질적으로 많은 것을 배울 수 있다. 부하직원만큼이나 당신을 가까이에서 관찰하는 사람은 없다. ...
셋째, 지적을 받는 것이 어떤 것인지 직접 경험함으로써 자신의 조언이 직원들에게 어떻게 전달될 것인지 예상할 수 있다. ...
넷째, 지적을 요구함으로써 신뢰를 구축하고 관계를 강화할 수 있다. 

p88. 지적보다 칭찬을 더 많이 해야 할까?... 
첫째, 칭찬은 직원들이 올바른 방향으로 나아가도록 도움을 준다. ...
둘째, 직원들이 계속해서 발전하도록 격려한다. ...

p93. 직원의 사기를 꺽지 않으면서 지적을 하려면 어떻게 해야할까? 첫째, 1장에서 살펴보았던 것처럼 관계에 집중해야 한다. 또한 앞서 언급했던 것처럼, 지적을 하기 전에 먼저 지적을 요청해야 한다. ...

p100. 록스타는 브루스 스프링스틴 같은 유명한 록 가수가 아니라, 지브롤터 암벽과 튼튼한 기반을 뜻한다. 록스타는 그들의 일을 사랑하고 자신만의 리듬에 따라 움직인다. 그들은 지금의 일을 포기하면서까지 승진을 원하지는 않는다. 이러한 록스타의 역할을 존중하고 충분히 보상할 때, 그들은 리더가 가장 의지할 만한 사람이 된다. ...반대로 원치 않거나 어울리지 않는 역할을 맡길 때, 그들을 잃을 위험이 있다. ... 다른 한편으로, 슈퍼스타는 지속적인 자극과 더불어 끊임없이 성장할 기회를 제공해야 한다. 

p122. 좋아하는 일을 잘할 때 삶은 나아진다. 많은 이는 조직의 사다리를 오르는 과제에 뜨거운 열정을 갖고 있지 않다. ...

p130. 안타깜게도 많은 이가 자신이 정말로 잘하는 일을 알지 못한다. 너무 오랫동안 잘못된 자리를 지켜오다 보니 한 걸음 뒤로 물러서야 보이는 변화의 기회를 좀처럼 발견하지 못한다. ...

p135. 언제 해고를 해야 할까?
1. 완전하게 솔직한 조언을 주었는가?
2. 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가?
3. 신뢰하는 사람과 이야기를 나누면서 다른 선택권을 모색하는가?

p157. 지시하지 않고 업무를 처리하는 기술
1. 듣기 : 침묵하는 이에게 발언권을
2. 정리 : 선택하고 제거하고 강조하라 
3. 논의 : 사람과 아이디어는 마찰과 소음을 통해 빛난다. 

에고가 아니라 아이디어에 집중하라. 
의무적으로 이의를 제기하라. 
반드시 휴식을 취하라. 
유머를 활용하고 즐겨라. 
논쟁을 끝낼 시점을 분명히 하라. 
논의가 힘들다고 해서 서둘러 결정을 내리지 말라. 

p189. 의사결정자는 의견이 아니라 사실을 구해야 한다. 

p230. 자신의 감정을 알아챈다. 
다른 사람의 감정에 대한 반응을 숙달한다. 
감정을 인식하자. 
질문하자. 
상대의 격한 감정에 자신의 죄책감을 더하지는 말자. 
감정에 대한 강요는 역효과를 낳는다. 
상대의 감정 폭발을 제어할 수 없다고 해도 자책하지 말자.
휴지를 책상 위에 올려놓지 말자. 
책상에 물병을 놓아두자. 
않지 말고 걷자.
관계를 구축하자.

p237. 즉각적인 조언을 요청한다. 
상사를 공개적으로 지적하자. 
조언을 구하는 질문을 하자. 
불편함을 감수하자. 
해명이 아니라 이해하기 위해 귀를 기울이자. 
더 많은 지적을 자극하기 위해 보상을 주자. 
겸손한 태도를 지니자. 
개인적인 조언을 한다. 
개인화하지 말자. 

p293. 공식적 성과 평가를 매끄럽게 하는 방법
깜짝 쇼를 하지 않는다. 
일방적인 평가에 의존하지 않는다. 
자신에 대한 피드백을 먼저 요구한다. 
평가 과정을 기록한다. 
평가 기록을 넘겨주는 시점을 의식적으로 선택한다. 
평가 회의를 할 때 직원 1명단 50분 이상 시간을 잡는다. 
회의 절반은 뒤를 돌아보고, 나머지 절반은 앞을 내다보자. 
계획이 잘 진행되고 있는지 정기적으로 검토한다. 
성과 평가 회의가 끝난 뒤에 점수. 보상에 관한 소식을 전한다. 

p304. 직급 건너뛰기 회의
설명하고, 보여주고, 다시 한번 설명하기 
1. 더 나은 상사가 되도록 도움을 주기
2. 직원들이 그들에게 더 편안한 마음으로 피드백을 전하도록 격려하기 

회의 목적이 누가 무슨 말을 했는지 밝히는 것이 아님을 명확히 하자. 
메모 내용을 화면으로 보여주자. 
대화를 시작하자. 
문제의 우선순위를 정하자. 
회의 후 메모를 공유하자. 
중간관리자들이 개선 사항에 대해 논의하고 변화를 시도하도록 하자. 
1년에 한 번 직급 건너뛰기 회의를 실시하자. 

p390. 
정리하라: 메시지를 분명하게 전달하기 위해 계속 노력하라.
분명한 논의와 의사결정: 문화가 '그냥 흘러가게' 내버려두지 마라. 
설득하라 : 사소함에 집중하라. 
실행하라 : 행동은 문화를 반영해야 한다. 
배워라 : 실수에서 배우는 팀 문화를 만들어라. 
들어라 : 팀 문화는 자기 복제로 퍼져나간다.